（2026年3月，xx集团总部）

在李班加那份《xx集团组织效能与文化革新战略白皮书》获得董事局原则性通过，以及“xx集团组织与文化革新战略推进委员会”（由赵德柱任名誉组长，李班加任常务副组长兼总设计师）正式成立之后，一场自上而下、触及灵魂的“制度与文化”层面的深刻变革，便以雷霆万钧之势，在整个xx集团内部，轰轰烈烈地拉开了序幕。

李班加深知，这种级别的变革，远比单纯的业务流程优化或技术平台升级，要复杂和艰难得多。它触动的是集团最根本的权力格局、利益分配、以及数万员工早已习以为常的思维模式与行为习惯。稍有不慎，便可能引发巨大的内部震荡，甚至前功尽弃。

“这，才是真正的‘权倾朝野，经天纬地’啊！”李班加在“数转办”的内部核心会议上，对林薇、孙倩、常思远等已经晋升为他左膀右臂的“方面大员”们说道，“我们之前打的，多是‘攻城略地’的歼灭战。现在，我们要打的，是‘燮理阴阳，移风易俗’的持久战。这不仅考验我们的智慧和魄力，更考验我们的耐心和定力。”

他内心oS：“以前是带着特种部队搞‘斩首行动’，现在是要给整个王朝‘修典建制，教化万民’。这‘皇帝’当得，越来越有内味儿了。就是不知道，这帮‘封疆大吏’和‘京城显贵’们，有多少是真心拥护‘新政’，有多少是想阳奉阴违，甚至暗中使绊子。”

【军机处（高级）】的“组织变革与文化重塑推演”模块，以及【吏部（高级）】新解锁的“集团核心决策层（cEo\/董事长）继任者多维度匹配与风险评估”功能，此刻都成了李班加最重要的“参谋部”和“风向标”。

第一板斧：组织架构“手术刀”——“价值流战队”初试啼声

在“组织与文化革新战略推进委员会”的第一次全体会议上，李班加便抛出了第一个重磅炸弹——试点推行“端到端价值流敏捷作战单元（Agile Value Stream teams）”。

他选取了两个事业群作为首批试点：一个是刚刚在“智慧零售”转型中尝到甜头、整体思想较为开明的旗舰百货事业群（张敬业总负责，林薇协助）；另一个，则是刚刚被他“拿下”、正憋着一股劲要“打翻身仗”的精密仪器与高端装备事业群（石文固总负责，陈默、林逸轩协助）。

这两个“敏捷战队”的组建，彻底打破了原有的“事业群—部门—科室”的层层汇报体系。它们围绕着特定的核心产品线（如旗舰百货的“高端美妆与个护体验”价值流，精仪事业群的“开拓者xV型勘探仪迭代与智慧服务”价值流），从市场洞察、产品研发、供应链协同、生产制造、营销推广、到最终的客户服务，拉通了所有相关职能部门的精兵强将，组成了一个目标高度一致、决策快速灵活、资源内部闭环的“特种部队”。

其负责人，直接向李班加和该事业群一把手双线汇报，并被授予了在人、财、物上的高度自主权。

这一举措，无异于在集团内部投下了一颗“组织原子弹”，立刻引发了不大不小的震动。一些习惯了“部门墙”和“筒仓式管理”的中层干部，感到了前所未有的“不适应”和“权力危机”。

李班加则利用【紫金印信】的权威，以及董事长赵德柱的坚定支持，快刀斩乱麻，迅速清除了最初的一些人事和流程障碍，确保了这两个“敏捷战队”能够轻装上阵，快速运转起来。

第二板斧：绩效激励“指挥棒”——“奋斗者罗盘”定航向

紧接着，李班加便开始着手他那份《白皮书》中，最具“杀伤力”，也最能触动人心的部分——集团绩效与激励体系的全面革新。

在与集团人力资源总监（一位思想相对开明，也深知原有绩效体系弊病的女士）进行了数次深度沟通，并巧妙运用了自己那30%权重的“人事任免建议权”（主要体现在对这位hR总监的支持和对其改革方案的“专业指导”上）后，一套全新的、以“奋斗者为本，以价值创造为纲”的《xx集团战略绩效与激励管理办法（草案）》火热出炉。

其核心，就是用“平衡计分卡+oKR（目标与关键成果）”取代了原来那套简单粗暴的“唯营收、唯利润”考核。新的考核体系，将“战略目标达成度（含数字化转型指标）”、“客户价值贡献度（NpS、复购率等）”、“组织能力提升度（人才培养、流程优化等）”、“持续创新贡献度（新产品、新模式等）”都纳入了核心权重，并明确提出，对于那些在重大战略项目中做出突出贡献的“奋斗者”，将给予“上不封顶”的专项激励和“优先晋升”的绿色通道。

这份草案一经内部吹风，立刻在高管层中引发了“地震”。一些习惯了“躺在功劳簿上吃老本”、或者“只顾眼前利益，不管长远发展”的Vp和事业群老总，感到了前所未有的压力。他们纷纷通过各种渠道，向董事长赵德柱“哭诉”，认为这套体系“过于理想化”、“不切实际”、“会打击大多数人的积极性”。

李班加则在一次由董事长亲自召集的“集团战略绩效改革闭门研讨会”上，舌战群儒。他用【六部观政】调阅出的、关于集团过去五年“高投入、低产出、创新乏力、客户流失”的翔实数据，以及“智慧零售”和“智慧制造”试点项目成功背后那套“价值驱动、结果导向”的激励机制，将那些“反对派”的“危言耸听”和“既得利益”批驳得体无完肤。

最终，在董事长“不改革，集团就没有未来！”的强力表态下，这份凝聚了“李氏管理哲学”精髓的绩效与激励改革方案，获得了高票通过，并决定从下个财年开始，在全集团范围内正式推行。

第三板斧：文化塑造“净化器”——“智慧灯塔”照人心

制度层面的“硬约束”已经就位，李班加深知，更深层次的“文化认同”和“行为自觉”，才是决定这场变革最终成败的关键。

“xx集团智慧文化年”活动，在“数转办”和集团企业文化部的精心策划下，也正式拉开了帷幕。

“李氏方法论”全员学习：【李氏智慧生态理论体系（中级）】的核心课程，被制作成生动有趣的线上微课、动画短片、以及互动游戏，通过集团内部学习平台，向全体员工（尤其是管理干部和年轻骨干）强制推送。学习成果，直接与绩效考核和晋升挂钩。

“智慧标杆”巡回演讲：由方琴、刘小兵、陈默、苏晓等第一批“认证布道师”和在“智慧零售”、“智慧制造”转型中涌现出来的先进个人，组成“智慧灯塔巡讲团”，深入各个事业群和子公司，用他们亲身经历的成功故事和失败教训，现身说法，答疑解惑，点燃基层员工的变革热情。

“创新提案与试错容错”机制建立：设立“集团创新基金”和“数字化转型金点子奖”，鼓励员工围绕“数字优先、客户至上、敏捷协同、持续创新”的文化理念，大胆提出创新想法和改进建议。并明确提出，对于那些“为了公心、程序合规、但最终效果未达预期”的创新尝试，集团将给予最大限度的“试错容错”空间。

这些举措，如同一股清新的“数字春风”，开始吹散xx集团内部那些因循守旧、不思进取的“文化雾霾”。

然而，就在各项“新政”雷厉风行地推开，整个集团都沉浸在一种“凤凰涅盘，未来可期”的亢奋氛围中时，一个来自海外的、关于环球百货“灯塔项目”的紧急情报，却如同晴天霹雳般，骤然打乱了李班加的节奏。

常思远面色凝重地冲进了李班加的办公室：“李副主任，不好了！环球百货那边……出大事了！”

李班加的眉头，瞬间紧锁。他知道，他那条看似一帆风顺的“国际征途”，恐怕要提前遭遇真正的“惊涛骇浪”了。